Видение – это обратная связь.

Видение – это не только образ будущего, к которому стремится вся организация, видение – это умение видеть, как вы двигаетесь к этому образу в здесь и сейчас, т.е. принимать и анализировать обратную связь от клиентов для того, чтобы ответить на вопрос: Вы идете к тому будущему, которое представляли?

Видение, как умение, позволяет корректировать и управлять стратегией исполнения клиентоориентированного Сервиса.

В основе Миссии лежит желание и намерение давать, нести что-то во внешний мир.
А в основе Видения лежит умение принимать то, что стало результатом реализации Вашей миссии, делать выводы и корректировать исполнения, основываясь на миссии.

Создание «живой» системы стандартов деятельности – позволяет видеть и корректировать стратегию исполнения миссии организации.
Сам процесс создания и управления системой стандартов деятельности – очень важный!

Сервис во сне и на Яву.
Сонный сервис – делать то, что сказано в регламенте.
Осознанный Сервис – делать то, что основано на здравом смысле и приверженности.
В России есть потрясающий отель-бутик, не буду говорить более точно место его нахождения, я работал с ТОП-командой отеля. И при мне произошла ситуация:
Руководитель службы сервиса отчитывал сотрудника за то, что он не убрал набор вилок и ложек, которые остались лежать со вчерашнего банкета. На что сотрудник сказал, что это не его ответственность, за этот участок территории отвечает другой отдел.
Хорошо, сказал руководитель службы, обязательно внесем этот пункт в стандарт деятельности каждого сотрудника отеля. Т.е. если кто-то видит на улице лежит что-то, что осталось от банкета, то обязан отнести на место …
Но потом мне рассказали, что данный стандарт привел к конфликту, когда другой сотрудник убрал вилки и ложки, которые лежали на столе веранды, а они были предназначены для фуршета, который только будет…
Так вот сонный сервис – это когда руководство старается прописать стандарты для сотрудников на уровне конкретных действий в совсем конкретных ситуациях. Это способ конечно, но я не рекомендую Вам такую политику, если вы выстраиваете безупречный клиентоориентированный сервис в своей организации.
Она является неизбежным следствие, когда в организации процветает всеобщее недоверие, и неуверенность в своих коллегах и сотрудниках.
В такой атмосфере Сервис всегда Сонный.
Т.е. сотрудники не включают здравый смысл, они привыкают, что за них думают всегда. И они выполняют свои обязательства четко по стандартам, но с абсолютно пустыми глазами, как будто они, действительно, спять.
В такой атмосфере к недоверию и неуверенности руководства прибавляется СТРАХ сотрудников не выполнить что-то по стандарту и СТРАХ инициативы.
И у руководство создается впечатление, что сотрудники на самом деле неспособны принять самостоятельного здравого, адекватного решения. Я часто слышу:
- Антон, может быть кому-то и везет, но не мне. Все приходится делать самому, а эти Уро…ы … (или другие формулировки – оценки сотрудников), как им можно доверять?
И тут сразу все понятно, какая культура Сервиса в организации.
Основной фокус Видения руководства клиентоориентированной организации являются сотрудники, как внутренние клиенты. Выстраивание культуры клиентоориентированного сервиса по отношению к ним.
Сотрудники для руководства являются Клиентами, которые на себе ощущают реализацию миссии организации. И вот здесь очень Важно следовать трем критериям, которые я описал в статье "Базовый элемент".
Осознанный Сервис начинается, когда сотрудник осознает и ему донесена мысль от высшего руководства, что его главным Начальником является Клиент!
И задача сотрудника, выполняя стандарты, принимать решения и совершать действия не для того, чтобы понравиться руководству, и соблюсти стандарт, при любых условиях, а удовлетворить потребности клиента.
Клиент – это ТОП-менеджер Осознанного Сервиса.
Конечно, нельзя отдавать инициативу сотрудникам, которые не лояльны к идее клиентоориентированного Сервиса. И как Вы понимаете осознанный Сервис – это осознанное руководство.
Я выделяю 4 элемента в осознанном руководстве, с помощью которого формируется атмосфера для осознанного Сервиса:
• Скорость доверия
• Скорость терпения
• Скорость принятия
• Скорость благодарности


Скорость доверия – это способность выстраивать доверительные отношения с окружающими. В основе доверия другим лежит доверие себе.
На сколько, Вы сами доверяете в себе тому, чему хотите доверять другим. Т.е. насколько Вы сами доверяете себя, что Вы являетесь приверженцем идее клиентоориентированного Сервиса?
У Скорости Доверия три этапа: Доверие – Вера – Знание.
На этапе Доверия работает принцип «Я доверяю, но проверяю».
Проверяя, не контролирую и оцениваю, а проверяя, помогаю проявить и подержать в человеке те качества и способности, которые необходимы для высокого качества сервиса.
На этапе Веры работает принцип «Я помогу, и я верю, что ты справишься».
Вы обращаетесь уже к той способности сотрудника, которая уже себя проявляла и которой Вы уже доверяете.
На этапе Знания работает принцип «Я знаю, что ты сделаешь все правильно».
На этом этапе сотрудник чувствует ваше доверие и свою ответственность. И здесь включается магия Скорости доверия, сотрудник осознает себя в деятельности, принимает ориентиры и «включает» здравый смысл.

Скорость терпения – это способность выстраивать индивидуальные взаимоотношения с каждым сотрудником. Уметь подстроиться под его ритм жизнедеятельности, мышления и поведения.
Способность скорости терпения для руководителя является инструментом выстраивания индивидуальных, уникальных взаимоотношений с сотрудником для формирования атмосферы доверия. Здесь, очень важно проявлять терпение к тому, как сотрудник относится к Вашим действиям, связанные с выстраиванием доверия.
У каждого сотрудника своя история, связанная с доверием и у каждого сотрудника, есть своя человеческая история, есть внутреннее ощущение дистанции и критерии доверия, которые Важно услышать, понять и принять руководителю для того, чтобы уменьшить дистанцию и получить доступ в «доверительную зону» сотрудника.

Скорость принятия – это способность зрелого руководителя, который способен принять любую точку зрения, как реальную и существующую в одном пространстве с его точкой зрения.
Об этом можно много говорить, но как только вы сталкиваетесь в противоположной точкой зрения – вот он вызов вашей Скорости принятия. Руководитель, у которого прокачена способность принятия, уже можно сказать на половину эффективный руководитель, прибавить к этому менеджерские навыки и эффективность в полном составе.
Я хочу сказать, что способность принятия является одной из ключевых Способностей и компетенций не только руководителя, но и любого сотрудника клиентоориентированной организации.

Скорость благодарности – это способность, с помощью которой поддерживается нематериальная мотивация сотрудников. Умение быть благодарным вовремя – отдельная наука.
На тренингах по «Осознанному руководству» делается основной акцент на формирование 4 скоростей осознанного руководства. Где мы выходим на уникальную модель для каждого руководителя. С маршрутом развития той или иной скорости, которая «пробуксовывает».

Если выразить одним определением, что я хотел сказать в этой статье:

Осознанное Руководство – это ключ к формировании культуры клиентоориентированного сервиса и механизм управления видением.

С благодарностью, настройтесь на легкость!
Спасибо!
Ваша заявка успешно отправлена.